Раздел 3. Внедрение новых технологий управления медицинскими организациями 

3.1. Критерии экономической и социальной эффективности управления медицинскими организациями

Ставшие традиционными критерии экономической и социальной эффективности управления МО, сложившиеся в период перехода к рыночной экономике, уже обсуждались выше. Как правило, руководители и персонал коммерческих МО воспринимают эти критерии изолированно, полагая, что их материальное благополучие всецело определяется их личностными и профессиональными характеристиками и не зависит от состояния внешней среды в целом и пролеченных ими больных в частности.

Мы считаем нецелесообразным разрывать понятия социальной и экономической эффективности и предлагаем следующие интегральные показатели, отражающие наиболее важные социально-экономические аспекты деятельности частных МО и эффективности управления ими.

1. Клиентский портфель. Общее число активных и пассивных клиентов, предпочитающих пользоваться услугами данной частной МО. Доля постоянных клиентов организации отражает удовлетворенность пациентов всеми аспектами работы МО — от качества предоставленных услуг до уровня сервиса. Величина этого показателя зависит от профиля МО, и для полнофункциональных МО она составляет около 65%. 
2. Процент неудовлетворенных первичных пациентов. Включает как пациентов, активно предъявляющих жалобы в процессе и после оказания услуг, так и пассивных клиентов, неудовлетворенность которых выявляется в ходе скрининговых опросов или телефонного анкетирования. Суммарная доля таких клиентов не должна превышать 3–5%, поскольку в противном случае через относительно короткий срок (до 6–12 мес) в среде потребителей о данном лечебном учреждении будут распространяться негативные слухи, что резко снизит эффективность рекламы.
3. Повторная обращаемость. Частота повторных визитов пациента за медицинской помощью для продолжения лечения в связи с первым случаем обращения или новым заболеванием является определяющим фактором стабильной работы МО и одной из ключевых характеристик при отборе врачей-специалистов на работу в МО.
4. Доля пациентов, впервые обращающихся по рекомендации («автореклама»). Быстрота распространения информации среди пациентов и их знакомых о приходе в МО врача-специалиста высокой квалификации и как результат — рекомендации его своим друзьям и знакомым зависит от профиля специалиста. Однако в среднем через 6–9 мес от начала работы доля пациентов, обратившихся к данному врачу по рекомендации других его пациентов, должна составлять около 50%. В противном случае уровень квалификации данного врача или его коммуникативных навыков следует признать неудовлетворительным.
5. Подача рационализаторских предложений персоналом. Этот показатель стоит особняком, поскольку затрагивает взаимоотношения не между МО и пациентом, а между МО и работником. Каждый случай подобной инициативы должен рассматриваться и поощряться руководителем МО. Фактически он означает смену парадигмы отношений между работодателем (владельцем МО) и работниками с антагонистической («мы работаем — они забирают наши деньги») на синергетическую («мы делаем общее дело»). Он также отражает морально-психологическое удовлетворение сотрудников МО своей деятельностью.

Основными показателями собственно экономической эффективности управления МО в условиях рыночной экономики, по нашему мнению, являются следующие.

1. Динамика роста валовой выручки, скорректированная на величину инвестиций и прибыли и дисконтированная во времени. Важна именно динамика роста, а не абсолютная величина, поскольку, в отличие от рутинных видов бизнеса, инновационная предпринимательская деятельность ведет к экспоненциальному росту величины валовой выручки, однако темпы роста остаются линейными и постоянными.
2. Доля операционных расходов (т.е. расходов, связанных с выполнением МО производственной деятельности) в общей величине расходов предприятия не должна превышать 50%, из которых примерно 50–60% составляет заработная плата медицинского персонала.
3. Скорость расширения производственных мощностей за счет собственных средств. Она зависит от фактической величины реинвестиций. Идеальной является ситуация, когда 15–25% текущей прибыли МО расходуется на расширение и развитие бизнеса.

В случае создания многоуровневой иерархической системы управления МО требуется оценивать экономическую эффективность собственно управления и управленческого аппарата на основании следующих критериев.

1. Относительные затраты на управление — отношение валовой выручки/прибыли к совокупным затратам по управлению. При этом очень важно учитывать не только абсолютные, но и относительные характеристики, например соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста валового дохода.
2. Повышение качества оказываемых услуг — отношение стоимости работ по организации системы качества к количеству «удержанных» лояльных клиентов.
3. Уменьшение рисков — отношение стоимости работ по снижению финансовых, кадровых, налоговых и других рисков к степени их снижения.

Эти показатели актуальны для организаций, которые планируют осуществлять свое непрерывное развитие в среднесрочном периоде (до 5–8 лет). В случае если МО готовится к продаже, в течение ближайших 1–2 лет альтернативными показателями будут считаться темпы роста стоимости реальных активов, скорректированной на рыночную и балансовую стоимости.

Внедрение новых технологий управления МО должно быть комплексным, затрагивать не только поставку нового оборудования или внедрение новых методов лечения, но и весь процесс обслуживания клиентов — от стойки reception и до кассы. Оптимальным для МО является внедрение технологий массового обслуживания, подразумевающих создание потоков пациентов, диспетчеризацию и управление ими.