Глава 53. Управление ограничениями. Ключевые этапы реализации теории ограничений
Цели:
- как сделать больше с имеющимися ресурсами, используя подход теории ограничений;
- как определить различные ограничения.
Управление ограничениями — инновационный и эффективный подход к управлению, разработанный Голдраттом и Коксом (Goldratt и Cox, 1992). Он стал управленческим прорывом. За последние 15 лет применение данного подхода привело к прорывным улучшениям в тысячах организаций по всему миру. Положения теории управления ограничениями базируются на таком методе, как линейное программирование (Ronen и Starr, 1990). Методом управления ограничениями пользуются удовлетворители (см. главу 51).
Процесс управления ограничениями реализуется в семь этапов. Первые три этапа этого процесса описаны далее в настоящей главе, оставшиеся — в следующих главах.
1. Определение цели системы.
2. Установление показателей, характеризующих деятельность организации на глобальном уровне.
3. Определение системного ограничения.
4. Принятие решения по использованию ограничения в своих интересах; устранение фиктивных и стратегических ограничений.
5. Подчинение системы ограничению.
6. Расширение и устранение ограничения
7. Если ограничение устранено, возврат к этапу 3. Не позволяйте инертности стать системным ограничением.
Этап 1: определение целей системы
Цель организации имеет первостепенное значение, поскольку ей необходимо руководствоваться при принятии каждого решения или выполнении любого действия в организации. Как только цель определена, каждый сотрудник в организации должен оценивать свои действия на предмет соответствия ей. К сожалению, этой важной области не уделяется достаточно внимания.
Цель — это то, к чему мы стремимся, но никогда не можем достичь: например, достичь максимальной ценности, не иметь несчастных случаев или случаев возникновения внутрибольничных инфекций. Цель коммерческой организации — повысить ее ценность для акционеров. В качестве первого приближения к достижению цели коммерческой организации можно говорить о максимальном денежном потоке или максимальной прибыли в долгосрочной перспективе: говоря простым языком — «делать больше денег сейчас и в будущем» (Goldratt и Cox, 1992). Очевидно, что такая цель может поддерживаться в долгосрочной перспективе, только если учитываются интересы рабочих, поставщиков, клиентов и общества.
В некоммерческой организации цель определяется ее миссией. Например, максимизировать качество медицинских услуг при имеющихся бюджетных ограничениях. В общественно значимых организациях может быть несколько целей или сложные цели. Например, цели дорожной патрульной полиции — предотвратить дорожно-транспортные происшествия и улучшить автомобильный поток. Процесс определения цели (-ей) некоммерческой организации крайне важен, даже если он занимает много времени.
Обдумайте цели ED в больнице. Возможны два подхода к управлению потоками пациентов: первый — принятие быстрого решения о приеме или выписке, второй — проведение всестороннего диагностического обследования. Данные две цели фактически противоречат друг другу.
При определении цели какого-либо подразделения в организации важно обеспечить ее согласованность с общей целью организации. Отсутствие такой согласованности может легко привести к субоптимизации.
Медицинский отдел крупной HMO определил свою цель как оказание высококачественной МП. Одной из общих целей HMO было уменьшение стоимости жизненного цикла лечения пациентов. Соответственно, цель медицинского отдела была изменена на оказание надлежащих профилактических услуг, которые улучшат общее состояние здоровья и приведут к сокращению затрат в долгосрочном периоде.
Руководитель хирургического отделения в крупной больнице принял решение о внедрении редкой и сложной хирургической процедуры для повышения престижа больницы тогда, когда главный конкурент уже выполнял такие процедуры. Новое начинание привело к увеличению длительности ожидания более стандартных процедур, что снизило качество оказания медицинских услуг пациентам и прибыль больницы.
Этап 2: установление показателей глобальной эффективности
Для оценки деятельности руководства и того, помогает ли она достичь целей организации на глобальном уровне, сначала необходимо установить определенные показатели. Глобальные показатели — ориентир, который указывает направление движения к цели. Для коммерческой организации это ценность компании, которая определяется текущей стоимостью денежного потока, и показатели добавленной стоимости, описанные в главе 67. Иногда сложно увидеть связь между решениями руководителей среднего звена и названными глобальными показателями, поэтому требуются дополнительные показатели или индикаторы.
Не существует какого-то одного идеального показателя для оценки деятельности организации, который, кроме подтверждения улучшения, демонстрирует достижение ее целей. Тем не менее мы можем определить шесть основных показателей, каждый из которых измеряет различные аспекты: пропускная способность (Throughput — T), операционные затраты (Operational Expense – OE), товарно-материальные запасы (Inventory — I), время реагирования (Response Time — RT), качество (Quality — Q) и выполнение задачи в установленный срок (Due Date Performance — DDP). Данные показатели используются для управленческого контроля, премирования должностных лиц и сотрудников, а также для принятия решений. В главе 62 они описаны более подробно.
При постановке задач также используют показатели. Как правило, они должны иметь количественно выраженное значение, отражающее деятельность в данном направлении. В отличие от цели, задачи необходимо определять таким образом, чтобы они были достижимыми.